財務コラム

リスケジュールの対応が以前よりも厳しくなっています。

2019年3月に金融円滑化法が実質的に終了しました。それまで金融機関は95%の割合でリスケジュールに応じてきたというデータがありますが、最近はリスケジュールの対応が以前よりも厳しくなっています。

しかし、説明をしっかりと行い必要性を理解してもらえれば今でも応じてもらえますし、そもそも新規融資を受けるより容易です。後ろ向きの話なので相談しにくいという心情は良く分かりますが、ためらい過ぎると取り返しのつかない事態になりますので、資金に不安がある場合はリスケジュールを上手く活用してください。以下、リスケジュールの注意点です。

■ 余裕を持ってアクションを起こす。

数か月後に銀行の口座が空になることが分かっているにも関わらず、安易なリスケジュールは避けたいという気持ちでギリギリまで我慢してしまうケースがあります。本当に手元資金が無くなってからリスケをしても経営改善は望めません。ある程度の資金を持った状態でアクションを起こしましょう。

手元資金に余裕がある段階で金融機関がリスケジュールに応じてくれるのか？という疑問もあるでしょう。しかし、手元資金がゼロに近い状態で企業経営を行うことなどできません。金融機関も当然理解していますので、一定の資金を保有することは認めてくれます。

当事務所が関与しているお客様の事例ですが、年商3億8,000万円で約2,500万円の資金を保有しているにも関わらず、リスケジュールを継続しています。大きな受注を取った際に材料代や外注費の先払いに対応しなくてはなりませんので、手元資金が月商の1か月分程度（約3,000万円）になるまではリスケジュールの対応をお願いするつもりです。

■　無理な返済をしようとしない。

リスケジュールをすると決めた後、次は返済額をいくらに設定しましょうかという議論になります。「借入は少しずつでも減らしたい。」「金融機関に申し訳ない。」という心情から、少しでも多く返済しようとしてしまいます。例えば、毎月100万円の返済をしていた場合、「せめて30万円だけでも返済します。」といった具合です。しかし、会社にとって、この30万円を率先して返済する合理的なメリットはありません。年間360万円の資金を返済に充てるよりも、商品の仕入とか、営業マンの雇用とか、前向きな資金に使う方が、よほど将来に期待が持てます。
中途半端な金額を返しながらズルズルとリスケジュールを継続するより、返済を一旦止めてしまい、一気に業績回復を狙った方が金融機関にとっても良いはずです。

リスケジュールは、返済を一時的に止めることで将来のキャッシュフローが回復するという前向きな対応策です。金融機関が納得する経営改善計画を立案し、返済を止めてもらう方が結果的に迷惑をかけないという信念を持って交渉にあたりましょう。

当事務所では、リスケジュールの対応が厳しくなった現在でも、返済額0円で応じてもらった実績が多数ございます。
ご相談ください。

伸びる企業は経理業務（数値管理）を大切にしています。

経営判断、与信判断、節税の判断は、経理の成果物である財務諸表を基に行います。経理業務は直接収益をあげることはありませんが、決して疎かにしてはいけない業務です。数字の管理が雑な企業とそうでない企業では、経営成績にも相関関係があるように感じます。

■　経理の目的は利益状況を正確に把握することです。

経理の主な仕事は、企業活動で発生する様々な取引を１円単位で正確に記録することです。小さな記録の集合体が試算表や決算書といった財務諸表になります。取引記録の漏れや間違いが一つでもあれば正しい利益を把握することはできません。経理の担当者には漫然と業務にあたらせるのではなく、「正しい経営状況を把握する。」という目的を明確に示す必要があります。

■　あらゆる判断は財務諸表を基に行われます。

経営者、金融機関、税務署等は、それぞれ財務諸表に基づいて経営に重大な影響を与える判断を下します。お手元にある試算表や決算書が正確でなければ、その資料を基に下した判断も当然間違ったものになります。経理はあらゆる判断の基礎となる重要な業務を担っています。

■　経理が弱いと資金調達が難しくなります。

「融資を断られた。」というご相談をお受けすることがありますが、中には「断られた。」のではなく、「検討しようがなかった。」というのが正確なケースが多数あります。「試算表を作成していない。」「不正確な試算表を作成している。」という場合、正確な利益状況が分からないため、金融機関は断る以前に検討のしようがありません。実際、一度断られた企業様でも、正確な試算表を作成することで融資を受けられたケースがあります。中小企業が本来受けられるべき融資を受けられていない要因のひとつは、経理面が弱いことです。

大企業と中小企業では、経理業務に対する取り組み方が大きく違います。大企業だから経理業務に力を入れているのではなく、伸びる企業は共通して経理業務（数値管理）を大切にしています。経理業務の質をあげることが、中小企業からの脱却の糸口になるかもしれません。

財務知識と財務管理体制の構築が資金調達力を高めます。

「中小企業は社長の資金調達力で将来が決まる。」と言われることがあります。資金調達の重要性と調達力の強化について考えてみましょう。

優秀な人材、魅力的な商品、差別化されたビジネスモデル等、中小企業が大きく成長するための要件は数多くありますが、その全ては資金が無ければ始まりません。また、同じ要件、もっと言えば多少要件が劣ったとしても、資金力があれば有利にビジネスを進めることができます。社長の資金調達力が将来を決めると言われる所以です。

ご自身や地縁血縁が資産家でない限り、中小企業の資金パートナーは地域金融機関です。よって、中小企業にとっての資金調達力とは、地域金融機関と強固な信頼関係を築く力こそがそれと言えます。

弊所に相談に来られる企業様の中には、本来は融資を受けられる業績であるにも関わらず、融資を受けられていないケースが多くあります。金融機関の見直し、調達のタイミング、財務諸表の修正、事業計画書の策定等により資金調達が出来るようになりますが、社長様の財務知識不足に原因があります。財務知識を身に着けることで資金調達力を高めることができます。

しかし、永続する企業活動において、事業拡大に必要な資金を調達し続けることは、財務知識だけでは対処できません。金融機関と円滑な関係を維持し続ける仕組みが必要です。そのためには下記の体制が必要となります。

• 試算表を毎月作成し利益状況を金融機関と共有できている。
• 資金繰表を毎月作成し資金状況を金融機関と共有できている。
• 事業計画書を作成し将来のビジョンを金融機関と共有できている。

資金調達力の向上には財務知識と財務管理体制の構築が必須です。外部に財務パートナーを持つことでも解決できますので、資金調達力を高めたいとお考えの社長様は、是非弊所までご相談ください。

金融機関への説明のポイントを解説します。

３社のグループ会社を持つ会社の事例です。グループの概要は下記となります。今回、Ｃ社の資金調達をお手伝いしました。

Ａ社：設立６期目（借入実績あり）
Ｂ社：設立４期目（借入実績あり）
Ｃ社：設立３期目（借入実績なし）

金融機関の担当者は、一般的にグループ会社のある企業への融資検討を嫌います。理由は単純に手間がかかるためです。

グループ会社のそれぞれが全く別の事業を営んでおり、かつ、グループ間で一切の取引も無い場合は、単独の会社として融資検討をすることが可能です。しかし、大抵の場合、グループ間で営業上の取引があったり、資金の貸し借りがあったりするため、融資対象の会社だけでなく、関連するグループ会社すべての財務状況を審査しなくてはならなくなります。通常の会社を審査するよりも数倍の手間がかかります。

具体的には、グループ間で利益操作を行っている可能性を払拭するために、グループ合算の貸借対照表や損益計算書を作成します。すべてのグループ会社の決算月が同一であれば簡単ですが、決算月が違う場合は正確な財務状況がつかみにくくなるため、さらに作業が複雑になります。

しかし、手間をかけてグループ合算資料を作成したところで、必ず融資を出せるとは限りません。金融機関の担当者の立場で考えると、「融資案件が他にもある中で、わざわざ手間のかかる案件に関わりたくない。」というのが本音だと思います。

それでは、グループ会社のある会社はどのように融資を申し込めば良いのでしょうか。答えは、金融機関の担当者に出来るだけ手間をかけさせないよう、会社側が資料を作成するということです。

金融機関が必ず知りたがるポイントは下記です。

• グループ合算で利益が出ているか？
• グループ合算で債務超過となっていないか？
• グループ間で実態のない取引を計上していないか？
• グループ間で資金の融通がないか？

これらの疑念を払しょくするためには、最低限、下記の資料を用意する必要があります。

• グループ全体の資産、負債と資本の状況が分かる合算貸借対照表
• グループ全体の利益状況が分かる合算損益計算書
• グループ間の取引状況が分かる取引関係図

Ｃ社も、これらの資料を作成して提出することで、無事に満額の融資を受けることができました。

財務目線＝金融機関目線で自社の決算書を確認してみましょう。

金融機関は「決算書」を拠り所に融資審査を行います。中小企業の場合、税理士事務所が税務目線で作ることが多い決算書ですが、金融機関は税務署ではありませんので、「税金が正しく計算されているか。」ではなく、「貸したお金が本当に返ってくるか。」という目線で見ています。よって、税務上は正しい決算書であっても、提出された決算書をそのまま分析するのではなく財務の目線で修正しています。

下記にセルフチェックの手順をご紹介します。すべての金融機関が下記の手順で診断している訳ではありませんが、基本的な考え方としてご理解願います。

【損益計算書の修正】

◆ 減価償却不足を修正します。

減価償却の未計上は税務上問題ありませんが、利益が正しく計上されないため、財務上は必ず計上します。よって減価償却不足がある場合、「税引き後利益－償却不足額」で利益修正を行います。

◆ 役員報酬を修正します。

役員報酬を減らして利益を大きく計上するなど、役員報酬は利益の調整弁になりやすい項目です。役員報酬額を実際に必要な生活費よりも過小に計上している場合は、「実際に必要な生活費（※360万円程度）－役員報酬額」を税引き後利益から差し引きます。反対に実際に必要な生活費以上の役員報酬を得ている場合は、「役員報酬額－生活に必要な生活費（※800万円程度）」を税引き後利益に加算します。
※金額はイメージしやすいように例示したものです。あくまで　も参考程度とお考えください。

〇診断その１：返済能力の診断

修正後の損益計算書を基に返済能力を診断します。企業の返済能力は、「修正後の税引き後利益＋減価償却費」で求められます。この値がプラスであれば第１段階の診断はクリアです。マイナスであればプロパー融資を受けるのは難しくなります。

〇診断その２：適正借入額の診断

返済能力を確認したら、次は借入額が返済能力に見合っているかを診断します。「（金融機関からの借入額－現預金）÷（税引き後利益＋減価償却費）」で求められる値が「10」未満に収まっていれば、新たな融資の可能性は高いと判断出来ます。10以上となった場合は借入が難しくなりますが、正式な算式はさらに細かいものになりますので個別でお問い合わせください。

【貸借対照表の修正】

◆ 不良資産の修正

資産の中から、実際は価値の無い資産を減算していきます。例えば、回収不能な売掛金や貸付金、不良在庫、使途不明な仮払金などは減算の対象です。販売先が破産を申し立てた場合、税務上は破産手続きが完了するまで資産に計上しておかなくてはなりませんが、実態は回収見込みが薄いため、財務上は減算しなくてはなりません。

◆ 返済不要な負債の修正

社長個人からの借入金など、差し迫って返済が不要なものは負債から減らすことが出来ます。

〇診断その３：安全性の診断

倒産しにくい会社かどうかを、「自己資本」で判断します。この場合も、修正後の貸借対照表を基に、「修正後の資産－修正後の負債」で自己資本を算出します。損益計算書の診断結果が良好で、この値もプラスであれば融資を受けられる可能性はさらに高くなります。

以上３つの診断結果はいかがだったでしょうか。ひとつでもクリアできていない項目があれば財務面に問題を抱えていることになります。お早めにご相談ください。

財務機能が自社に欠けていることを認識しましょう。

ある程度成長した企業には財務部があります。財務部は、金融機関の目線を考慮した決算を組み、日常的に金融機関とコンタクトを取り、融資を受ける際には金融機関の評価ポイントをおさえた計画書の作成等を行います。

このような企業では、社長自らが銀行に提出する資料を作成したり、折衝したりすることは殆どありません。手間の問題もありますが、財務業務の専門性を考慮し、専任の担当部署を置いて対応にあたらせることが多いようです。

一方、中小企業はどうでしょうか。必要に迫られた時に社長様が手探りで行っているのが実情です。ほとんどの中小企業では財務機能が欠落しています。財務業務は経理や税理士さんに任せているとおっしゃる社長様もいらっしゃいますが、財務を経理や税理士さんに任せているという思い込みは危険です。

経理や税理士さんの主な役割は会計基準や税制に沿って正しく税務処理を行うことであり、金融機関の考え方を理解し、金融機関が評価する資料を作成し、会社の実力相応の資金調達を行うことは本来のミッションではありません。

事実、本来受けられるべき融資を受けられていない企業が多数あります。要因は様々ですが、決算書が税務目線だけで作成されており金融機関の評価を得られにくい、金融機関の評価ポイントを考慮できていない計画書を提出している等、財務機能がしっかりしていれば融資を受けられたと考えられるケースもたくさんあります。

会計業務、税務業務、財務業務はそれぞれ似て非なる業務です。すべての企業が税務申告を行っているはずですので、中小企業であっても基本的な会計と税務の機能は備わっていると考えて問題ありません。しかし、財務機能を有している中小企業は少数です。

中小企業が財務機能を万全にすることは、人材面、費用面において容易なことではありませんが、まずは自社に財務機能が備わっていないことを認識することが重要です。

財務の強化は現状認識から始まります。今一度、自社が財務機能を有しているか検証してください。

取引条件でキャッシュフローが大きく変わります。

弊所の顧問先様で、創業から順調に業績を伸ばしているＡ社があります。もちろん営業的な面が上手く行っていることが主な要因ですが、銀行に依存しない取引条件でビジネスをスタートできたことも大きな要因です。

信用力が低く銀行借入れが困難なスタートアップ企業は、売上金の入金が仕入や人件費等の支払いよりも前になるよう、販売先や支払先と交渉しなくてはなりません。売上の入金が支払日より１日でも後になってしまえば、支払い資金の調達が必要になるため、銀行の協力が絶対条件になります。

先述のＡ社は、設立時から、売上は月末締め翌月末入金で販売先に交渉し、仕入先には25日締め翌々月5日払いで交渉しました。末日に回収した売上金を、翌月5日の支払いに充てることができるため、資金を気にすることなく取引高を増やすことができました。

もうひとつＡ社が優れている点は、支払日を5日後ろにずらすだけでなく、仕入の締日を5日前にする交渉を行い、仕入の平均支払サイトを55日にした点です。一般的な取引条件は月末締翌月末支払で平均仕入サイトは45日ですので、支払サイトを10日も長くしています。

この10日は中小企業にとって大きなインパクトがあります。「支払を先延ばししたところで、いつか払わなくてはならないのだから意味がないのでは？」とお考えの方もいらっしゃるかもしれませんが、理論上、企業は永遠に生き続けますので、永遠に支払うことのない買掛金になります。

月の仕入額が1,000万円であれば10日分の333万円は永遠に買掛金です。仕入額1億円になれば3,333万円です。無利子かつ返済不要の借入と同じです。

取引条件に強くこだわっているスタートアップ企業は少ないと感じます。取引条件がキャッシュフローに与える影響をしっかりと理解し、もっと拘ってみてはいかがでしょうか。

自己株式と無保証借入により事業承継対策を行った事例をご紹介します。

卸事業を行うＡ社様の事例です。会社の幹部に経営を引き継ぎたいと考えており、そのための対策が求められていました。事業承継時に最もよくある課題は下記の２点です。

1. 事業を譲り受ける方が株式の購入資金を用意できない。
2. 会社の借入に対して個人が連帯保証をすることに抵抗がある。

Ａ社も同様に上記の課題に直面していました。資本金は1,000万円（1,000株）ですが、幹部の方が個人的に用意できる資金は100万円程度であり、過半数の議決権も取れない状況です。

この問題は自己株の買い取りにより解決しました。自己株の買い取りとは、社長が持っている株式を、会社が自ら買い取る方法です。社長が保有している株式1,000株のうち、900株を会社に900万円で売却しました。会社が買い取った株式は議決権を持ちませんので、社長は900万円の売却代金を手にしたうえで、残りの100株だけで100%の議決権を維持できます。よって、この100株を幹部に100万円で売却すれば、議決権の100%幹部に引き継ぐことができます。

次に個人保証の問題です。政府は、できるだけ経営者の個人保証をとらないようにしようと「経営者保証に関するガイドライン」を定めましたが、実務上は銀行も保証協会も簡単には無保証に応じてくれません。最もこの制度に積極的に取り組んでいるのは日本政策金融公庫だと感じます。

Ａ社も個人保証を入れた借入が3,000万円超ありましたが、日本政策金融公庫より無保証で4,000万円の借入を行うことができたため、既存の金融機関とは交渉しやすくなりました。もちろん日本政策金融公庫は、既存借入の肩代わり資金として融資をしてくれた訳ではありませんが、交渉が難航すれば一括返済という最終手段で対応できます。

これらの事業承継対策は短期間に行った訳ではありません。特に自己株の買い取りは、株価の問題もあるため、複数年に分けて行っており、自己株式の買取資金についても、金融機関の協力があって実現しました。

事業承継時にネックとなる問題は「資金」です。事業承継を考えておられる経営者様は、是非ご相談ください。

新規事業や事業再生に取り組む際に利用したい制度です。

金融機関が最も重視している財務指標のひとつが「自己資本比率」です。自己資本比率が高いという事は、他人資本（借入等）への依存度が低いという事ですので、それだけ経営が安定していると判断されます。

自己資本を増やす方法は２つです。「増資により資本金を増やす」もしくは「税引後利益を増やす」です。しかし、日本の中小企業は、代表者（一族）以外の第三者が株主となることが少ないため、資本金はあまり大きくなりません。また、満足な税引後利益を出し続けることも容易ではないため、多くの中小企業は自己資本が脆弱な状態にあります。

金融機関は、自己資本が脆弱な企業に対して積極的な融資は出来ません。よって金融庁は、中小企業の実情を考慮し、自己資本に関していくつかの解釈を認めています。例えば、自己資本が脆弱であっても、代表者の個人資産がある場合や、代表者個人からの借入金がある場合は、それを実質自己資本とみなして良いといった解釈です。そういった解釈のひとつに、「資本的劣後ローンの取扱」があります。

資本的劣後ローンとは長期一括返済型の借入です。種々の要件がありますが、実際は負債であるにも関わらず、金融庁はこの借入を実質自己資本とみなしても良いとしています。企業側にとっても、長期間返済義務のない資金が入ることで経営が安定するうえ、みなし自己資本が増えて財務内容が改善されます。

日本政策金融公庫国民生活事業が取扱っている代表的な制度を紹介します。

技術やノウハウ等に新規性のある新規開業者や足元の業績は黒字だが過去の赤字によって債務超過や実質債務超過に陥っている企業様にとっては最適な制度です。

利用にあたっては、事業計画書の策定が必要になります。ご相談ください。

長い時間をかけて決算書をデザインするというイメージを持ちましょう。

創業時からお付き合いしている企業様の第４期決算が終わりました。資本金１００万円で会社を設立し、一緒に３００万円の創業融資を借りに行ったのが始まりです。毎期増収増益で推移し、第４期の売上高は３８０百万円、経常利益は１３百万円となりました。４年間の累積利益は２７百万円です。

同社が順調に成長できた要因は、社長の経営手腕が優れていることはもちろんですが、他人資本（借入）を上手に活用できたことも要因のひとつです。４期が終わった時点で７０百万円の借入がありますので、自己資金１００万円では成しえなかった成長を、借入を活用することで実現できたと感じます。

借入が大きすぎるのではと懸念された方もいらっしゃるかもしれませんが、同社は、借入が７０百万円ある一方で、３０百万円の現預金と４０百万円の売掛金を持っています。もし、今事業をやめるなら、手元現金３０百万円と売掛金４０百万円の回収で借入を一括完済することが可能です。もちろんこの辺りのバランスも見ながら借入を進めてきました。

ただ、最初から借入が簡単にできた訳ではありません。創業融資は５００万円で申し込みましたが３００万円しか出ませんでした。また、保証協会の保証を取りつけるのも最初は苦労しました。実績を積み上げながら、少しずつ借入を増やしてきた結果、７０百万円になったという印象です。

利益が出る事業を有しているなら、資金を大きく調達して事業に投入した方がリターンはより大きくなります。しかし、一朝一夕に資金調達ができるようになる訳ではありません。銀行が融資の判断材料としている「決算書」のあるべき姿をしっかりとイメージし、それに向かって実績を着実に積み上げていく必要があります。

同社も、１期目から税金をしっかり払って利益を計上し、不用意な社長への貸付や、仮払等が発生しないように努めるなど、しっかりと決算書をデザインしてきました。そして、決算書がイメージに近づくに伴って資金調達額も増えています。

資金調達は長期戦です。今現在資金調達に苦労されている企業様でも、まずは自社の決算書のあるべき姿をしっかりとイメージし、それに向かって日々着実に実績を積み上げていけば、いつか必ず調達ができる時が来ます。

ただ、「そもそもどのような決算書を目指せば良いか分からない。」という経営者様も多いと思います。是非、ご相談ください。