経営コラム
数量を限定して営業する飲食店の事例！「月に１日」しか営業しないケーキビュッフェの事例！
前回号の続きです。
〔※ビジネスモデル俯瞰図とは、ビジネス全体の構造や流れを把握し、事業の構造や事業の特徴、損益構造などをわかりやすく整理した図表のことを指します。〕
事業全体の活性化や事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直そうとするときは、ビジネスの全体像を現したビジネスモデル俯瞰図を作ってみるとわかりやすいです。
ビジネスモデル俯瞰図を使って、事業の活性化を図りたいときの着眼点を整理いたします。
■着眼点８：数量を限定して営業する飲食店の事例！
〔以下は、佰食屋様のホームページから引用させていただきました。〕
https://www.100shokuya.com/about/
●『佰食屋、食の安全がささやかれる時代に、安心、安全で美味しいものを皆様にご提供したい。しかも、誰でも食べに行ける値段にもこだわりたい。そんな思いを形にしたのが、佰食屋。新鮮なものを食べてほしいから、当店には冷凍庫がありません。毎日１００人分の食材を仕入れ、１００人にご提供する。そうすることで、新鮮で作りたての美味しいお料理をご提供することが出来ます。
大人も小さなお子様も、みんなが安心して食べてほしいから、原材料は無添加、無化学調味料。これが、佰食屋のお約束です。
【 佰 】の字に込めた想い。
お客さまも働くメンバーも、みんなが幸せになれるお店をつくりたい。そんな想いで佰食屋はスタートしました。
お客さまの大切なお時間を、お店に並ぶ時間に費やしてほしくない。そんな想いから始まった整理券制。毎朝９時３０分より整理券の配布を開始、お好きな時間を選んでご予約いただけます。お１様４席までご予約可能ですので、予約した後はお時間までお買い物や観光など、自由にお時間をお過ごしください！営業時間はお昼だけ。それは、１００食限定のため、ランチで売り切れてしまうから。また、働くメンバーが仕事もプライベートも大切にできると、また一層美味しい料理と良いサービスをお届けできます。』
◎できるだけ長時間営業して一円でも多くの売上を取りに行く飲食店が一般的です。結果として、売上の薄い日時も店を開けています。一品でも多く売りたいがために、食材の在庫も十二分に確保しています。効率性・生産性の観点から見直してみると、非効率な時間帯が多数存在します。また、食材のロスも発生します。ロスを出さないために保存しやすい食材に偏りがちです。
佰食屋さんは大きなヒントを与えてくれています。【営業時間を固定せず販売数量を固定しました。】整理券を活用して更なる効率化を実現しています。最も効率的で合理的な売上のみを狙っています。非効率で非合理な売上を捨て去ったシンプルな経営を行っておられます。汎用性のある経営手法です。
■着眼点９：「月に１日」しか営業しない完全予約制ケーキビュッフェの事例！
〔以下は、ＴＳＵＫＩＩＣＨＩ様のホームページから情報を収集させていただきました。〕
https://tsukiichi-cake.com/
●「月に１日」に限定して完全予約制ケーキビュッフェ（オーダーバイキング）全て食べ飲み放題でご提供しておられます。営業日は４シフト各５０名、料金は税込み５，５００円です。
お店は通常の賃貸契約で毎日でも営業できますが、それでも「月に１日」の営業です。その他、マカロンタワー教室やパフェを様々なフォトブースで撮影できる企画など空き日を有効に活用しておられます。一部の商品は通販で販売しておられます。
◎月一の営業日に合わせて余裕をもって新商品開発や仕込みができます。従業員は営業日のみアルバイトを雇い入れるようです。普段は一人です。
店舗を借りたからできるだけ長時間営業しなければならない、こう考える経営者がほとんどです。オーナーシェフのＳＡＩＴＯＵ氏は、営業日を月一に限定したことで、残りの２９日（または３０日）を有効に活用しておられます。マカロンタワーを作る教室を運営したり、パフェを作って写真を撮影する企画など、または、通販商品を開発したり…余力があるのです。
◆「実力の８０％までの売上は高収益な売上、８０％～１００％に近づくほど収益率は低下して、１００％を超えると赤字に転落、１２０％を超える売上は高い確率でトラブルを招く。」こんな仮説を持っています。故に、余力のある経営を提唱しています。
店舗ビジネスにおける長時間営業は採算性を悪化させ、労務問題を引き起こす諸悪の根源ではないか？とも思っています。佰食屋様、ＴＳＵＫＩＩＣＨＩ様からは、多くのヒントを得られるはずです。
社員を個人事業主化した事例！社員を雇用しない経営を行う事例！
前回号の続きです。
〔※ビジネスモデル俯瞰図とは、ビジネス全体の構造や流れを把握し、事業の構造や事業の特徴、損益構造などをわかりやすく整理した図表のことを指します。〕
事業全体の活性化や事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直そうとするときは、ビジネスの全体像を現したビジネスモデル俯瞰図を作ってみるとわかりやすいです。
ビジネスモデル俯瞰図を使って、事業の活性化を図りたいときの着眼点を整理いたします。
■着眼点６：社員を個人事業主化した事例！
〔以下は、日経ビジネス・庄司容子氏の記事を引用させていただきました。〕
●体脂肪計で国内シェア首位の健康機器メーカー、タニタ（東京・板橋）は2017年に新しい働き方の制度を導入した。タニタの社員が「個人事業主」として独立するのを支援するというものだ。独立した人には、従来のタニタでの仕事を業務委託し、社員として得ていた収入を確保する。こうすることで働く時間帯や量、自己研さんにかける費用や時間などを自分でコントロールできるようにするのが狙いだ。副業としてタニタ以外の仕事を受け、収入を増やすこともできる。
発案者であり、制度設計を主導した谷田千里社長は、「働き方改革＝残業削減」という風潮に疑問を抱いていたという。働き
たい人が思う存分働けて、適切な報酬を受け取れる制度を作りたいと考え、導入したのがこの「社員の個人事業主化」だ。
開始から2年半がたち、手ごたえを感じているという谷田社長に話を聞いた。対象はタニタ本体の社員のうち、希望する人。退職し、会社との雇用関係を終了したうえで、新たにタニタと「業務委託契約」を結ぶ。独立直前まで社員として取り組んでいた基本的な仕事を「基本業務」としてタニタが委託し、社員時代の給与・賞与をベースに「基本報酬」を決める。基本報酬には、社員時代に会社が負担していた社会保険料や通勤交通費、福利厚生費も含む。社員ではないので就業時間に縛られることはなく、出退勤の時間も自由に決められる。
基本業務に収まらない仕事は「追加業務」として受注し、成果に応じて別途「成果報酬」を受け取る。タニタ以外の仕事を請け負うのは自由。確定申告などを自分で行う必要があるため、税理士法人の支援を用意している。契約期間は3年で、毎年契約を結びなおす。
2017年1月から始めた8人の場合、平均の収入は28.6％上がった。この中には、従来会社が支払っていた社会保険料が含まれ、独立した社員は任意で民間の保険などに加入する。一方、会社側の負担総額は1.4％の増加にとどまった。3年目に入った現在、26人の社員が独立した。
◎社員が担っていた社内業務を、その社員が引き継ぎながら独立してもらう、併せて副業等も可能にして自由に働いてもらう制度は斬新です。もちろん課題も山積でしょうが、汎用性のある選択肢の一つに挙げられます。
■着眼点７：フリーランスを戦力として活用する事例！
●あるＷＥＢマーケティング会社は、設立当初から社員の雇用は行わず、年商4億円弱の今に至っても、社長と秘書兼事務の2名で運営しています。業務は外部のフリーランスに原則すべて業務委託して、受注窓口業務及び検収責任のみを担っています。収益は、売上の約80％が外注費（原価）、約20％が粗利益、経費は極小で極めて高収益です。
◎アウトソーシングではなく、そもそも外部のフリーランスを戦力と定義して事業を始められたようです。副業解禁やフリーランスが増加するトレンドの中で、このモデルは今後ますます増えるはずです。
■「専門性の高い業務とルーチン業務はアウトソーシングを活用して」…このやり方はひと昔前の話になりそうです。専門性の高いフリーランスが多数輩出され、また、ＩＴツールが進化した令和の時代は、事業の組み立て方も変わってくるのでしょう。アウトソーシング業務に対する制約がなくなりそうです。
そもそも外注先に退職リスクはありません。契約先である経営者（フリーランス）が社員に比して責任感が低いとの論拠も希薄です。また、労務リスクも大幅に減少します。経営の新しい型として認識しておいた方がよさそうです。
サービスを特定業種に絞り込む事例！
前回号の続きです。
〔※ビジネスモデル俯瞰図とは、ビジネス全体の構造や流れを把握し、事業の構造や事業の特徴、損益構造などをわかりやすく整理した図表のことを指します。〕
事業全体の活性化や事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直そうとするときは、ビジネスの全体像を現したビジネスモデル俯瞰図を作ってみるとわかりやすいです。
ビジネスモデル俯瞰図を使って、事業の活性化を図りたいときの着眼点を整理いたします。
着眼点５：サービスを特定業種に絞り込む事例を紹介します。
●例えば、店舗の企画設計を行うＡ社は、製菓業界（菓子専門店）に対象を絞り込んで店舗の企画・設計、施工管理を行いました。飲食店も、雑貨店も、住宅も、工場も…菓子専門店の店舗以外は一切引受けません。菓子専門店で多くの実績を積み上げて、その実績を同業界に対してのみ告知することで受注の連鎖が起きます。当然、様々な業界に対応できる企画設計会社とは、この業界に対するノウハウ・スキルの差がどんどん広がります。あるレベルに到達した後は、価格競争に巻き込まれることもなく、極めて高い確率で受注できます。絞ることで習得したノウハウ・スキルの差は時間とともにどんどん広がります。
◎総花的な店舗の企画設計会社を経営している会社は星の数ほどあります。また、どんな店舗にも対応できるということの意味は、それぞれに対する深い知見は有していないのと同義です。
上記の会社は、『菓子専門店以外はよくわかりませんが、菓子専門店の店作りに関しては日本一です。』と言い放つことができます。
●例えば、ＷＥＢ制作、広告企画を行うＢ社は整体業に特化してホームページの制作と広告コンサルタントを行っています。整体業に絞り込むことで、再現性の高い成功事例を効率的に収集することができます。コンテンツの共用化も可能です。強い、効率的なホームページの制作やコンサルティングを行えます。
◎総花的なＷＥＢ制作、広告企画会社は星の数ほどあります。ここに事業立地を設定すると、上手に広告を行って、他社に負けない価格設定で受注して、効率的にマネージメントできたときにのみ事業が存続できます。サービスを特定業種に絞り込むこと、ここには大きな活路があります。
●例えば、コンサルタント事業を行うＣ社は、業種を分類してその業種ごとにコンサルティングを行っています。また、その業種は大分類ではなく小分類、とにかく細かく分類して攻めています。過去において、多くのコンサルタント会社は、業種ではなくテーマで分類することが多く、この会社はコンサルタント業界における新しいルールの創造者の地位を獲得しました。基本の戦略は今も変わっていないようです。継続的な成功を収めておられます。
◎ただでさえ難解なコンサルティング事業において、対象企業の範囲を広げることは容易ではありません。業種を小分類まで絞り込むことの最大のメリットは、コンサルタントの養成が容易になることです。
■何でもできるは何もできないと同義です。
飲食店も、雑貨店も、住宅も、工場も…何でもできる？店舗の企画設計会社はたくさんありますが、菓子専門店のみを対象とする店舗の企画設計会社は稀有です。
幅広くＷＥＢ制作、広告企画を行う会社はたくさんありますが、整体業のみを対象にするＷＥＢ制作、広告企画会社はあまり見受けません。
総花的な経営コンサルタントはたくさんいますが、小さな業種に真に特化したコンサルタントも稀です。
サービスを特定業種に絞り込む方法は、汎用性のある戦略です。
※困ったら、悩んだら絞り込むこと【Simple化】を考えてください。広げるのではなく、絞り込むのです。多くの経営者が真逆の施策を実行しています。
サービス代理店を付加する事例！
前回号の続きです。
〔※ビジネスモデル俯瞰図とは、ビジネス全体の構造や流れを把握し、事業の構造や事業の特徴、損益構造などをわかりやすく整理した図表のことを指します。〕
事業全体の活性化や事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直そうとするときは、ビジネスの全体像を現したビジネスモデル俯瞰図を作ってみるとわかりやすいです。
ビジネスモデル俯瞰図を使って、事業の活性化を図りたいときの着眼点を整理いたします。
■着眼点４：サービス代理店を付加する事例を紹介します。
同業者や新規事業を求める事業者（個人含む）に、自社事業のノウハウを提供して自社のパートナーとして活動してもらう事例です。フランチャイズシステムも含みます。
●飲食店等でよくあるフランチャイズシステムもこの様式です。
自社の商品やサービスは（本来）自社でエンドユーザーに直接提供・販売すべきものですが、同業者や新規事業を求める事業者（個人含む）に対して自社のソリューション一式を提供して、 自社と同じビジネスを展開してもらうことで、加盟料やライセンス料、供給品を提供して収益を上げます。
副業やフリーランスの方々が増える中で、比較的大きな資金を要するフランチャイズシステムではなく、小資金で運営できるビジネスパッケージであれば、個人事業者やフリーランスにも十分受け入れられるはずです。
例えば、多額な投資が必要で大きな売上を見込める商圏は自社で展開し、自社で展開するのには小さすぎる商圏はそのエリアに在住する個人に任せるオプションが現実的です。
今、このような小さな事業パッケージがたくさん生まれています。副業やフリーランス、個人事業者はこのようなビジネスパッケージを探しています。
◆例１）
スマートフォンの修理を行う事業者Ａは、大商圏では好立地に自社店舗を出店して展開すると同時に、地方都市やローカルエリアでは自社ノウハウを提供する『修理ノウハウ習得者』を養成して事業を行っています。訓練費用や機材提供収益等を上げることができます。
◆例２）
造園や庭仕事などのノウハウを、独立希望者に教えて事業パートナーを募るＢ社があります。営業活動は本部が一括で行い、業務は事業パートナーが受託して行います。Ｂ社は造園や庭仕事の専門業者で、すべての業務を自社で行っていましたが、あるタイミングから事業パートナーとのアライアンスモデルに切り替えています。
◆例３）
ウーバーイーツは、本部、飲食店、ユーザーの中に組み込まれたサプライチェーンです。受注の仕組み作りと加盟飲食店の開発は本部が行い、ユーザーへのデリバリー機能を引受けます。
◎ビジネスモデル俯瞰図で説明すると、今回の事例は、お客様に伸びる矢印に対して横向きの矢印を新たに作ることになります。同業者や他業種の事業者、個人もパートナーとして引き込みます。特に、副業やフリーランスの方々を自社のサプライチェーンに引き込んで活躍してもらうモデルは、時流に適合した最適解の一つです。
◎ビジネスモデル俯瞰図のお客様の軸を変えるという意味だけではなく、今回ご紹介したモデルは拡張性・汎用性に優れたビジネスの型です。独自性のある商品やサービスを有する事業者様は、自社のみで展開するのではなく、そのソリューションをルール化して、同業者を含む第三者に対して提供することもできます。自社の有する独自性は、同業者にとっては極めて有益な個性であり、同業者からのニーズも大きいはずです。一方、ノウハウやスキルの保護のためには、契約方法や提供方法の工夫が必要です。
お客様の属性分析と絞り込み例！
前回号の続きです。
〔※ビジネスモデル俯瞰図とは、ビジネス全体の構造や流れを把握し、事業の構造や事業の特徴、損益構造などをわかりやすく整理した図表のことを指します。〕
事業全体の活性化や事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直そうとするときは、ビジネスの全体像を現したビジネスモデル俯瞰図を作ってみるとわかりやすいです。
ビジネスモデル俯瞰図を使って、事業の活性化を図りたいときの着眼点を整理いたします。
■着眼点２：お客様を細分化して、特定のお客様への個別対応を充実させた事例を紹介します。
●例えば、ある家電量販店（大手ではありません）は、過去の販売履歴から、その過去の購買金額・年齢や自店との距離を定めて重点顧客を選定し、その顧客には購買金額の過多にかかわらず個別無料配達を行っておられます。１００円の商品一つでも無料でお届けするとの意味です。訪問時の付加サービスや御用聞き機能を充実させることで、高額家電の購入、過度に値引きを必要としない売上につながっているようです。顧客に対して一律に対応するのではなく、その対象を分析・選別して細やかに対応することで、その売上と利益を伸ばしておられます。
◎ビジネスモデル俯瞰図の中で、お客様へと伸びる矢印に着目してください。お客様とは…細分化すると多くの属性が生まれます。上記のお店の場合は、大手量販店がひしめくエリアで、競合各社が自店への集客を試みる中、自店への誘導ではなく、客先へ足を運ぶ選択を行いました。その仮説を持ったうえで、お客様の選別を行ったのでしょう。
一方、あるお客様への個別対応を充実させることは、その他のお客様を対象から除外することになります。漠然とお客様を捉えるのではなく、（失礼な言い方になりますが）お客様を選別する、この発想は重要です。
■着眼点３：事業者向けに事務機材を販売する事業会社様の事例を紹介します。
●例えば、事業者向けに事務機材を販売する事業会社様は、地方支店におけるその営業エリアが複数の県にまたがっており、大変広範囲な営業エリアを設定していました。営業マンの日々の平均訪問可能件数は２件未満で、遠方の時は１件だったそうです。
あるタイミングから方針を見直して、その管轄するエリアを面積で５分の１程度にまで絞り込みました。営業マンの平均訪問件数は３倍以上に増え、売上・利益とも数倍に伸びています。
◎ビジネスモデル俯瞰図の中で、お客様へと伸びる矢印に着目してください。お客様とは…細分化すると多くの属性が生まれます。上記の事業会社では、ある意味欲張って、広範で実力を上回るエリアを設定してしまっていたがために、大変非効率な状況でした。エリアを適正な水準に是正したことで、営業効率が飛躍的に改善し、売上・利益とも大きく伸びています。
限られた経営資源を広く分散させてしまうと、その成果も激減します。【分散症候群】と呼ばれる経営上の疾病です。【Simple化】絞り込んで、そこに集中的に経営資源を投下してください。
ビジネスモデル俯瞰図の中で、お客様へと伸びる矢印に着目してください。お客様とは…細分化すると多くの属性が生まれま
す。
ビジネスモデル俯瞰図を分析するときは、ビジネスの流れを示す一つ一つの流れに着目して確認してください。特に、誰に売るのか？＝顧客の分析は重要です。
ファイナンス機能の追加例！
〔※ビジネスモデル俯瞰図とは、ビジネス全体の構造や流れを把握し、事業の構造や事業の特徴、損益構造などをわかりやすく整理した図表のことを指します。〕
事業全体の活性化や事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直そうとするときは、ビジネスの全体像を現したビジネスモデル俯瞰図を作ってみるとわかりやすいです。
ビジネスモデル俯瞰図を使って、事業の活性化を図りたいときの着眼点を整理いたします。
■着眼点１：自社の商品やサービスを販売しやすくするために、ファイナンス機能を追加した事例を紹介します。
●例えば、ある製造卸販売事業者様の場合、その販売先候補や卸先候補に対して、その与信上の懸念から新規先の開拓が十分できていませんでした。このケースでは、商品力の問題よりも、販売するための与信力の判断または付与が問題になります。
新規顧客開発のためにファイナンス機能を付加することで、大きな売上アップを狙えます。
具体的には、
◆その１…クレジットの付与
新規販売先に対するクレジットを付与します。クレジット会社と提携して、与信上の懸念から新規取引を避けていた販売先に対しても営業を活性化できます。
◆その２…ファクタリングの付与
新規卸先に対してファクタリングを付与します。クレジット会社と提携して、与信上の懸念から新規取引を避けていた卸先に対しても営業を活性化できます。
クレジットやファクタリング等、商流を有する企業と金融会社との相性は抜群です。上手に提携してください。上記の企業様の場合、ファイナンス機能の付加で、１０％以上の売上増を見込めます。
●例えば、事業者向けに原材料をネットで販売するネット販売会社が、その販売先に対して、自ら設立した金融会社を使ってファイナンス事業を行いました。月末締め翌月末払いの支払いサイトを、１か月伸ばす毎に１％の料率で金利を付与します。
支払いを２か月伸ばした時、月間購入額１００万円に対して２％の金利が付与されます。このファイナンスは年率１２％の金融商品です。この会社は、商材販売の利益に付加して、金融収益を計上することができます。また、自社商材の販売実績と、金融会社として確認できる個人情報を合わせて審査することで、優良債権として運用できています。
金融会社を自らが設立するのには相応の体力が必要です。このケースでも、金融会社とのアライアンスで代替えできます。
■商品やサービスに自信があれば、ファイナンスなどの付加機能の追加を検討してください。
日本の企業、特にメーカーは、その製品の単機能の性能を磨くことには優れているが、その製品の使われ方に対する全体設計が米国企業に比べて苦手だといわれることがあります。
自動車作りでは世界一であっても、新しい自動車社会の構想力ではグーグルに劣っているのかもしれません。
同様に、商品やサービス自体の性能や品質向上には熱心でも、そのサービスや商品を販売するための仕組み、ソリューションの構築は苦手かもしれません。
ビジネスモデル俯瞰図を確認するときは、サービスや商品だけではなく、その販売を補完するソリューション整備に着目する ことをお勧めします。
ここでご紹介したファイナンス機能の付加は、一つの有望な切り口です。
また、事業計画を作成するときには、過去のビジネスモデルを踏襲するのではなく、ビジネスモデル俯瞰図等を活用して、事業全体の事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直してください。
思い切って１期でもクールダウンしてみるのも一つの選択肢です。
■ほとんどの事業計画（未来に向かっての計画）は、過去・現在からの延長線上に立案されています。現事業をどのように守って育てるのか？もちろん極めて重要な事項ではありますが、過去・現在からの延長線上の事業計画に縛られすぎると、新しい事業や発想は生まれてきません。今とは違う事業、今とは違うやり方…過去・現在の延長線上にこれらの解が存在しないからです。
- 新しい事業立地を探す、新しいルールを自社で創造する…
- より上位でニッチなマーケットを狙う…
- 社長自身の新しい社長像・生き方を模索する…
- 価格や商品構成を抜本的に見直す…
等々です。
■また、ほとんどの事業計画（未来に向かっての計画）は、増収・増益をその目標に置いています。その戦略や戦術が不明瞭であっても、売上を伸ばし利益を増やす計画になっています。机上の計算では、売上をプラスして、粗利益率を少しずつ改善し、販管費の増加を粗利益額の増加よりも少なめにして数字を走らせれば、計画上の営業利益は簡単に増えます。売上げを毎年３％増やし、粗利益率を毎年１％改善し、販管費の増加を年率３％増で抑えれば、５年後には売上高は１６％増、営業利益率は５％以上増えます。机上では簡単ですし、特定の状況下・ステージでは実現できますが、すべての企業に当てはまるわけではありません。
■事業計画には様々な種類があります。
- 増収・増益を狙う計画
- 減収・増益を狙う計画
- 売上横這い・増益を狙う計画
- 減収・減益を狙う計画
- 細かい数値計画を伴わない計画
…等々です。
◆減収・減益を狙う計画とは…
長期間成長を続けてきて、成長疲れをしているステージにある会社様は、状況が許せば、減収・減益になる計画、場合によっ ては赤字転落する計画を立案してもよいかも知れません。成長疲れとは、力以上の売上、客数…を取るための、力以上の商品構成や業務を抱えてしまっている状況のことです。クレームやトラブル、離職が極端に多い企業様には、この成長疲れという企業病を患っているケースが多いです。思い切って１期でもクールダウンしてみるのも一つの選択肢です。この期間に徹底的に選別と絞り込みを行ってください。思いのほか収支は悪化しません。案外…との結果がほとんどです。
◆細かい数値計画を伴わない計画とは…
新規事業の計画などはこの部類に入ります。３年～５年で次の柱を構築したい、そのために先行投資をして事業を創る、こん なケースです。
- ３年～５年後には□□位の売上と利益を作る。または、…の状況を作り上げる。
- 最大〇千万円までの先行投資（累積赤字）は想定する。
- 上記のイメージと予算をもって、一つ一つ考えながら都度判断して行動する。
予見不可能なことに無理やり細かい数字を与えても、そのことから生まれる利はありません。良い意味で行き当たりばったり に取り組む…賛否両論があるでしょうが、これも一つの選択肢です。
事業計画には様々な種類があります。事業計画を作るときには、その種類を検討してください。もちろん増収・増益計画がベ
トです。減収の計画を長期間続けるわけにはいきません。企業の存在価値が減じます。減益の計画、ましてや赤字の計画を長期間続ければ破綻します。当然です。それでもあえて申し上げるならば、増収・増益を継続できる企業はそう多くありません。
また、増収を狙って減収する場合と、減収を見込んで減収する場合では、その利益に与えるダメージは大きく違います。前者が甚大で、後者は軽微です。
中小企業には伸ばし疲れの（伸ばそうとして疲れる）企業を少なからず見受けます。企業体としても、時には一休み、リフレ
ッシュも必要ではないでしょうか。
事業計画には様々な種類があります。
ご一考いただければ幸いです。
人事の基本、最適化、達観、人事制度、教育・訓練！
人が辞める、人が採れない、思うように人が動いてくれない…
経営者の人に対する悩みは尽きないはずです。ただ、自分自身すら完全にコントロールできない人間が、他人を自分（自社）の思い通りにすることなどそもそも不可能であることを認識しなければなりません。もっと優秀な人が欲しい、もっと頑張って欲しい…無いもの・できないことを求めるのを止めることで、人に対する悩みは激減するはずです。悲観論ではなく、現実論として受け入れることから始めてください。
この前提で、考え方を整理しながら、できることを順番に実施する事しか他に方法はありません。
以下、人事の指針について２４項目を掲げました。すべてに○が付くように心がけてください。
■第1章：人事の基本！
- □ すべての従業員に対して公正であるよう努めている。
- □ 従業員に対して愛と鞭を兼ね備えている。
- □ 従業員に対して威張っていない。
- □ 従業員に対して媚びていない。
■第２章：最適化（バランス）の検証！
- □ 【従業員の市場価値】と【会社が支払う給与】はバランスしている。
- □ 【会社が従業員に求める業務】と【会社が支払う給与】はバランスしている。
- □ 【従業員の能力】と【その従業員に求める業務】はバランスしている。
- □ よくできる人材を、薄給を承知で便利に使い続けていない。
- □ 道理を越えた高給を支払って雇用したり、慰留したりしていない。
- □ 薄給で採用して高度な仕事を求めていない。
- □ ただただ高給を訴求して人を採用しようとしていない。
■第３章：無いもの・できないことを求めない！
- □ 能力の低い人に、（精神論として）高度な仕事を任せようとしていない。
- □ 薄給で優秀な人材を雇用しようとしていない。
- □ 分不相応な従業員を採用しようとしていない。
- □ グレートカンパニーと普通の会社の違いを認識している。
■第４章：人事制度・業務分掌の整備！
- □ 会社の業務を整理・整頓している。
- □ その業務に必要なスキルを有する従業員を求めている。
- □ その業務の市場価値を計り、適正な給与を支払っている。
- □ 業務上必要なルールを整備することに努めている。
- □ 整備したルールは厳守してもらうよう徹底している。
- □ ルールが守られない時は、注意喚起を徹底し、時に罰を科している。放置していない。
■第５章：教育・訓練の実施！
- □ 新たな地位に対して、十分な訓練を受けさせずに、その者を昇進させたりしていない。
- □ 現在の仕事に専念している者は昇進させず、代わりに昇給させる、この選択肢を用意している。
- □ 昇進後であっても、不適格と判断すれば戻す措置（再教育を含む）を講じている。
●最後に…
- 「人事は公正に」、容易ではありませんが経営者の努力目標です。
- 良い会社になった時に、優秀な従業員が入社します。良い従業員が集まるから良い会社になるのではありません。
- 「ルールを決めて厳守してもらう」、マネージメントの一丁目一番地です。
- 「従業員に好かれようとしない。」（「心に一匹の鬼を忍ばせる。〔稲盛和夫氏〕」）
- 人に対して無いものネダリをしない。
人事制度を整備する時には、人事に対する指針が必要です。指針無き人事制度は機能しません。自社としてどうしたいのか？
百社百様のオリジナリティーも必要ですが、共通のセオリーも存在します。
上記のチェック項目も参考にしていただいて、貴社オリジナルな人事制度を構築してください。
貴社の人事制度構築の一助となれば幸いです。
ほとんどの中小企業にはブランドロイヤリティーが存在しません。
■大企業と中小零細企業では背景が違います。
大企業は、従業員や就職希望者に対して、自社に対する愛社精神、忠誠心、帰属意識等のブランドロイヤリティーを提供できます。相応のＢＩＧカンパニーや著名なベンチャー企業は、社長個人の魅力ではなく、このブランドロイヤリティーが、継続的な就業や就職動機として機能します。
一方、中小企業、まして零細企業にブランドロイヤリティーは存在しません。社長個人がこの役目を果たさねばなりません。言いかえると、「社長自身の器量やポテンシャルを越える人材は採用できない、仮に採用できても辞めてしまう」、ということです。故に、より優秀な人材を採用したいのなら、社長自身が自らの器量やポテンシャルを高めていく努力を続けていくしか方法がありません。
悲観論ではなく、事実として認識してください。人事はこの認識から始めなくてはなりません。この前提条件を踏まえて、以下のテクニカルな話に言及します。
■雇用の安定のための人事における３つの最適化とは…
◆人事業務で一番大切なことは、最適化です。
すべてにおいて最適化のポイントを求め続けることこそ人事担当者の仕事です。中小零細企業では社長の仕事です。最適化がなされておれば、人は概ね辞めません。採用もできます。離職率が極端に高いのは、人が採用できないのは、最適化できていないからです。
離職率が高いからレクリエーションを充実させる…間違えではありませんが、本筋ではありません。採用できないから上手なキャッチコピーを考える、採用媒体を見直す…間違えではありませんが、本筋ではありません。
◆最適化とは…
- 【従業員の市場価値】と【会社が支払う給与】
- 【会社が従業員に求める業務】と【会社が支払う給与】
- 【従業員の能力】と【その従業員に求める業務】
の三つをバランスさせることです。
１．給与はその従業員の市場価値に適合させることが重要です。
給与はその人の市場価値に対して、安すぎても、高すぎてもいけません。
- 優秀な従業員を安く使えている、これは長続きしません。どこかで辞表がでます。
- 割高な給与を支払っている、これも長続きしません。どこかで社長のストレスが爆発します。辞めさせる羽目になります。
２．求める業務に応じた給与を支払ってください。
給与は求める業務に対して、安すぎても、高すぎてもいけません。
- 難解な業務を、薄給の人に求めてはいけません。どこかで辞表がでます。
- 安易な業務を、高給の人に割り当ててはいけません。どこかで社長のストレスが爆発します。辞めさせる羽目になります。
３．従業員の能力に合わせて業務を割り当ててください。
割り当てる業務は、従業員の能力に対して、難しすぎても容易過ぎてもいけません。
- 能力の低い人に、難解な業務を背負わせてはいけません。どこかで辞表がでます。
- 能力の高い人には、それ相応の業務を担ってもらいましょう。有効に活用しましょう。
言うは易く行うは難し…ですが、事業体の人事の肝は上記です。（程度加減の）正解はだれにもわかりませんが、そのゴールの無い道をきわめることが人事です。
社長にとって大切なことは、上記の理屈を理解して、程度加減を是正しながら判断・行動することです。
◆絶対にやってはいけないこと…
○よくできる人材を、薄給を承知で便利に使い続けることある日突然辞表がでます。適正な給与（地位）の是正を実施しなかったことが原因です。
○道理を越えた高給を支払って雇用する、慰留すること長続きしません。社長の、組織内のアンバランスが限度を超えた時、辞めさせる羽目になります。そして、大きな罪を作ります。その人の人生を歪めてしまいます。
○能力の低い人に、（精神論として）高度な仕事を任せること訓練の機会・期間を設けずに、業務を何段階もステップアップ させること、これに耐え得るのはほんの少数です。大半の人は挫折します。訓練の機会・期間を経ずにやってはいけません。同様の理屈で…
○薄給で優秀な人材を求めること
○薄給で採用して高度な仕事を求めること
○ただただ高給を訴求して人を採用すること
■最後に二つ…
１．人事をある程度適正に行えば、人はそれ程辞めません。
小さな会社で人が次々に入れ替わるのであれば、それは人事がなされていないからです。是正が必要です。一方、それでも一 定の比率で人は辞めます。会社への不満とか？ではありません。人それぞれです。可能な限り円満に送り出してあげることが得策です。
２．力不相応の人材を求めてもうまくいきません。
これも達観が必要です。まずは（今の）力相応の従業員を求めましょう。優秀な人材が集まらないと嘆く社長様も少なくありません。自社や自分の現状を棚にあげて、優秀な人材を求める社長様がいますが、これも無いものネダリです。
◎今の実力相応の従業員が入社してきます。鏡の原理です。
◎まれに、将来性に賭けて入社してくれる人もいます。
（今の）力不相応な従業員の雇用は、社長自身が一本釣りするしかありません。これをやってください。できなければあきら めましょう。
貴社の人事に対する考え方を、この機会にご一考ください。
Ｑ１３：「売上が安定しない。いつも不安がつきまとう。」
Ｑ１４：「資金繰りに時間が取られる。いつも気を使っている。」
税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。
■Ｑ１３
「売上が安定しない。いつも不安がつきまとう。」
◆Ａ１３
「売上が安定しない。いつも不安がつきまとう。」創業当初から順調に業績を伸ばされ、初年度から２億円近い売上（税引き前利益は７００万円超です。）を計上された社長様からのご相談です。順調な立ち上がりですが、３００万円の資本金と、創業融資７００万円、売上の割には小資本です。
○「再来月の売上が読めない。万が一、売上が急激に減少すれば倒産するのではないか？日々不安だ。」とおっしゃっておられます。
- 売掛金の回収サイトを、買掛金の支払いサイトよりも早く設定することで、増加の運転資金を伴わない成長を実現されています。
- 月末の現預金残高は多いように見えますが、月中は極小になっています。不安なはずです。
○近未来の資金繰りシミュレーションを当事務所で実施しました。
※この「近未来の資金繰りシミュレーション」については、随時対応させていただきます。ご相談ください。社長様の安心材料になります。または、問題点が確認できます。
- 最悪な状況、売上高が前年比で通年２０％ダウン（社長様コメント）した時の近未来の資金繰り状況は？〈結果〉赤字転落しますが、一年以内に資金繰りが切れることはない。
- 粗利益率が２％上がった（当事務所提示）時の資金繰り状況は？
〈結果〉社長様の想定以上に資金繰り・利益が増えることの気付き。
- 当事務所より、資金調達計画を提示して、即刻資金調達できる（可能性大）旨を伝えて、この資金調達計画を資金繰り計画に織り込みます。
〈結果〉社長様の不安の払しょくと、成長への確信を持たれる。
- 新規の雇用計画、固定費増を織り込んで、近未来の資金繰り計画を立案しました。
〈結果〉売上１０％増、粗利益率２％増、固定費１，０００万円増…、資金調達３，０００万円
○資金調達と継続的なフォローが重要です。
- 上記計画に対する進捗管理を毎月行います。計画にずれがあれば、都度社長様と対応を協議します。
- 必要な資金調達に関しては、当事務所が窓口になって適時行います。
- 資金のダムを作って、そのダムの高さを維持し続けています。常に、月商の数か月分の資金を有しています。
- トラブルで、受注が一定期間滞った期間がありましたが、資金余力があったために、慌てずに対応することができました。
◎当事務所は、上記の様なサービスをご提供できます。税務に付加して、金融機関対応を含む財務の機能を提供する「資金繰り円滑化サービス＝財務部長の代行業務」です。貴社も是非導入してください。
■Ｑ１４
「資金繰りに時間が取られる。いつも気を使っている。」
◆Ａ１４
余裕資金をほとんど持ち合わせていないために、月中の資金繰りを行っておられます。１０日の入金を１５日の支払いに…、日々の資金残高を気にしながらやりくりされておられます。当事務所で診断した結果、借入れ余力は十分にあります。
○借入れ余力があるにもかかわらず、手持ち資金を極小にして、その結果資金繰りに時間と神経を使っておられる社長様は少なくありません。
- 借入れに対する過度の嫌悪感がそうさせているのでしょうか？
- 資金繰りを行うことも社長の仕事だと考えておられるのでしょうか？
- 金利のコストが、社長の手間暇、社長が神経をすり減らすことより高いと考えておられるのでしょうか？
- 何かが起これば、最悪倒産の危機を迎えます。このリスクをどう回避するのでしょうか？
◎月商の２か月分程度の資金を、通年を通して持ち続ける資金計画を作成し、運転資金の調達、継続管理、借換えの継続実施を当事務所が行っています。今では、「常に資金繰りを気にしながら生きてきた…早くこうすべきだった。」（社長様）とおっしゃっておられます。 税務に付加して、金融機関対応を含む財務の機能を提供する「資金繰り円滑化サービス＝財務部長の代行業務」です。貴社も是非導入してください。
