経営コラム

優秀な人材を採用できない!人が定着しない!理由は明白です。

ほとんどの中小企業にはブランドロイヤリティーが存在しません。

■大企業と中小零細企業では背景が違います。

大企業は、従業員や就職希望者に対して、自社に対する愛社精神、忠誠心、帰属意識等のブランドロイヤリティーを提供できます。相応のBIGカンパニーや著名なベンチャー企業は、社長個人の魅力ではなく、このブランドロイヤリティーが、継続的な就業や就職動機として機能します。

一方、中小企業、まして零細企業にブランドロイヤリティーは存在しません。社長個人がこの役目を果たさねばなりません。言いかえると、「社長自身の器量やポテンシャルを越える人材は採用できない、仮に採用できても辞めてしまう」、ということです。故に、より優秀な人材を採用したいのなら、社長自身が自らの器量やポテンシャルを高めていく努力を続けていくしか方法がありません。

悲観論ではなく、事実として認識してください。人事はこの認識から始めなくてはなりません。この前提条件を踏まえて、以下のテクニカルな話に言及します。

■雇用の安定のための人事における3つの最適化とは…

◆人事業務で一番大切なことは、最適化です。

すべてにおいて最適化のポイントを求め続けることこそ人事担当者の仕事です。中小零細企業では社長の仕事です。最適化がなされておれば、人は概ね辞めません。採用もできます。離職率が極端に高いのは、人が採用できないのは、最適化できていないからです。

離職率が高いからレクリエーションを充実させる…間違えではありませんが、本筋ではありません。採用できないから上手なキャッチコピーを考える、採用媒体を見直す…間違えではありませんが、本筋ではありません。

◆最適化とは…

  1. 【従業員の市場価値】と【会社が支払う給与】
  2. 【会社が従業員に求める業務】と【会社が支払う給与】
  3. 【従業員の能力】と【その従業員に求める業務】

の三つをバランスさせることです。

1.給与はその従業員の市場価値に適合させることが重要です。

給与はその人の市場価値に対して、安すぎても、高すぎてもいけません。

  • 優秀な従業員を安く使えている、これは長続きしません。どこかで辞表がでます。
  • 割高な給与を支払っている、これも長続きしません。どこかで社長のストレスが爆発します。辞めさせる羽目になります。
2.求める業務に応じた給与を支払ってください。

給与は求める業務に対して、安すぎても、高すぎてもいけません。

  • 難解な業務を、薄給の人に求めてはいけません。どこかで辞表がでます。
  • 安易な業務を、高給の人に割り当ててはいけません。どこかで社長のストレスが爆発します。辞めさせる羽目になります。
3.従業員の能力に合わせて業務を割り当ててください。

割り当てる業務は、従業員の能力に対して、難しすぎても容易過ぎてもいけません。

  • 能力の低い人に、難解な業務を背負わせてはいけません。どこかで辞表がでます。
  • 能力の高い人には、それ相応の業務を担ってもらいましょう。有効に活用しましょう。

言うは易く行うは難し…ですが、事業体の人事の肝は上記です。(程度加減の)正解はだれにもわかりませんが、そのゴールの無い道をきわめることが人事です。

社長にとって大切なことは、上記の理屈を理解して、程度加減を是正しながら判断・行動することです。

◆絶対にやってはいけないこと…

○よくできる人材を、薄給を承知で便利に使い続けることある日突然辞表がでます。適正な給与(地位)の是正を実施しなかったことが原因です。

○道理を越えた高給を支払って雇用する、慰留すること長続きしません。社長の、組織内のアンバランスが限度を超えた時、辞めさせる羽目になります。そして、大きな罪を作ります。その人の人生を歪めてしまいます。

○能力の低い人に、(精神論として)高度な仕事を任せること訓練の機会・期間を設けずに、業務を何段階もステップアップ させること、これに耐え得るのはほんの少数です。大半の人は挫折します。訓練の機会・期間を経ずにやってはいけません。同様の理屈で…

○薄給で優秀な人材を求めること
○薄給で採用して高度な仕事を求めること
○ただただ高給を訴求して人を採用すること

■最後に二つ…

1.人事をある程度適正に行えば、人はそれ程辞めません。

小さな会社で人が次々に入れ替わるのであれば、それは人事がなされていないからです。是正が必要です。一方、それでも一 定の比率で人は辞めます。会社への不満とか?ではありません。人それぞれです。可能な限り円満に送り出してあげることが得策です。

2.力不相応の人材を求めてもうまくいきません。

これも達観が必要です。まずは(今の)力相応の従業員を求めましょう。優秀な人材が集まらないと嘆く社長様も少なくありません。自社や自分の現状を棚にあげて、優秀な人材を求める社長様がいますが、これも無いものネダリです。

◎良い会社になった時に、優秀な従業員が入社します。良い従業員が集まるから良い会社になるのではありません。

◎今の実力相応の従業員が入社してきます。鏡の原理です。

◎まれに、将来性に賭けて入社してくれる人もいます。

(今の)力不相応な従業員の雇用は、社長自身が一本釣りするしかありません。これをやってください。できなければあきら めましょう。

貴社の人事に対する考え方を、この機会にご一考ください。

 

金融機関対応・資金調達Q&A(その7)

Q13:「売上が安定しない。いつも不安がつきまとう。」
Q14:「資金繰りに時間が取られる。いつも気を使っている。」

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Q13

「売上が安定しない。いつも不安がつきまとう。」

◆A13

「売上が安定しない。いつも不安がつきまとう。」創業当初から順調に業績を伸ばされ、初年度から2億円近い売上(税引き前利益は700万円超です。)を計上された社長様からのご相談です。順調な立ち上がりですが、300万円の資本金と、創業融資700万円、売上の割には小資本です。

○「再来月の売上が読めない。万が一、売上が急激に減少すれば倒産するのではないか?日々不安だ。」とおっしゃっておられます。

  • 売掛金の回収サイトを、買掛金の支払いサイトよりも早く設定することで、増加の運転資金を伴わない成長を実現されています。
  • 月末の現預金残高は多いように見えますが、月中は極小になっています。不安なはずです。

○近未来の資金繰りシミュレーションを当事務所で実施しました。

この「近未来の資金繰りシミュレーション」については、随時対応させていただきます。ご相談ください。社長様の安心材料になります。または、問題点が確認できます。

  • 最悪な状況、売上高が前年比で通年20%ダウン(社長様コメント)した時の近未来の資金繰り状況は?〈結果〉赤字転落しますが、一年以内に資金繰りが切れることはない。
  • 粗利益率が2%上がった(当事務所提示)時の資金繰り状況は?

〈結果〉社長様の想定以上に資金繰り・利益が増えることの気付き。

  • 当事務所より、資金調達計画を提示して、即刻資金調達できる(可能性大)旨を伝えて、この資金調達計画を資金繰り計画に織り込みます。

〈結果〉社長様の不安の払しょくと、成長への確信を持たれる。

  • 新規の雇用計画、固定費増を織り込んで、近未来の資金繰り計画を立案しました。

〈結果〉売上10%増、粗利益率2%増、固定費1,000万円増…、資金調達3,000万円

○資金調達と継続的なフォローが重要です。

  • 上記計画に対する進捗管理を毎月行います。計画にずれがあれば、都度社長様と対応を協議します。
  • 必要な資金調達に関しては、当事務所が窓口になって適時行います。
  • 資金のダムを作って、そのダムの高さを維持し続けています。常に、月商の数か月分の資金を有しています。
  • トラブルで、受注が一定期間滞った期間がありましたが、資金余力があったために、慌てずに対応することができました。

◎当事務所は、上記の様なサービスをご提供できます。税務に付加して、金融機関対応を含む財務の機能を提供する「資金繰り円滑化サービス=財務部長の代行業務」です。貴社も是非導入してください。

■Q14

「資金繰りに時間が取られる。いつも気を使っている。」

◆A14

余裕資金をほとんど持ち合わせていないために、月中の資金繰りを行っておられます。10日の入金を15日の支払いに…、日々の資金残高を気にしながらやりくりされておられます。当事務所で診断した結果、借入れ余力は十分にあります。

○借入れ余力があるにもかかわらず、手持ち資金を極小にして、その結果資金繰りに時間と神経を使っておられる社長様は少なくありません。

  • 借入れに対する過度の嫌悪感がそうさせているのでしょうか?
  • 資金繰りを行うことも社長の仕事だと考えておられるのでしょうか?
  • 金利のコストが、社長の手間暇、社長が神経をすり減らすことより高いと考えておられるのでしょうか?
  • 何かが起これば、最悪倒産の危機を迎えます。このリスクをどう回避するのでしょうか?

◎月商の2か月分程度の資金を、通年を通して持ち続ける資金計画を作成し、運転資金の調達、継続管理、借換えの継続実施を当事務所が行っています。今では、「常に資金繰りを気にしながら生きてきた…早くこうすべきだった。」(社長様)とおっしゃっておられます。 税務に付加して、金融機関対応を含む財務の機能を提供する「資金繰り円滑化サービス=財務部長の代行業務」です。貴社も是非導入してください。

 

金融機関対応・資金調達Q&A(その6)

Q11:「新しい投資計画書を示しながら新規の融資を打診したが、計画書の内容を確認するまでもなく、『融資は難しいです。(銀行担当者)』」と言われた。
Q12:「リスケジュールの交渉中だが、直近に借入れた銀行分だけは、返済額も少ないので返済を続けようと考えていたが、他の金融機関が強硬に反対してきた。ダメなのか?」

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Q11:

「新しい投資計画書を示しながら新規の融資を打診したが、計画書の内容を確認するまでもなく、『融資は難しいです。(銀行担当者)』」と言われた。

◆A11:

精魂込めて作り上げた投資計画書を確認してもらえない段階で、融資を断られたことに納得がいかない様子の相談者様でしたが…金融機関は、新規の融資を検討する時、まず、直近の決算書(及び試算表)を確認します。この決算書と足元の推移が健全であると判断した時に、新規融資の検討を開始します。健全でなければ、新規融資の検討自体を行いません。

○直近の決算書(及び試算表)の確認方法は…

1.直近の決算書から簡易キャッシュフロー(税引き後利益+減価償却費)を確認します。この簡易キャッシュフローの金額が、現時点の借入総額の10分の1以上であることが最低条件です。

2.債務超過でないことが必要です。

1又は2が突出して優良な時、または、提供できる担保がある場合など、上記の限りではありません。上記はあくまでも簡易的な診断です。実際には、突っ込んだ財務分析を行います。

○1と2を満たす時、現時点においては健全である…と判断されて、新規融資の検討、投資計画書の確認を始めます。直近の決算書の確認で融資できないとなれば、当然投資計画書の確認は行いません。

◎当事務所にて、診断を行った結果、新規融資を受けられる可能性は極めて低いことがわかりました。相談者様に対しては、融資を受けられない理由、どうなれば融資を受けられるのかをご説明して納得いただきました。

■Q12:

「リスケジュールの交渉中だが、直近に借入れた銀行分だけは、返済額も少ないので返済を続けようと考えていたが、他の金融機関が強硬に反対してきた。ダメなのか?」

◆A12:

数カ月前に融資を受けたばかりの金融機関にリスケジュールの相談をしたら、厳しい口調で叱責されたそうです。であるならば、その金融機関に対しては返済を続けて、他の金融機関にはリスケジュールをお願いしようと他の金融機関に相談したら、他の金融機関に断られた、との相談です。

○融資の借入れを行ってすぐに返済猶予を求めることは、そもそも返済できないことがわかっていたのに借入れを行ったのではないか、との疑念を生みます。返済できないことがわかっていて借入れを起こす行為は、信義に反します。程度加減によっては法律に違反する犯罪行為になります。新規借り入れ直後の返済猶予は認められないケースがあります。

○金融機関に対して返済猶予などの金融支援を依頼する時は、衡平でなければならないとするルール「衡平性の原則」(=すべての金融機関に対して衡平に金融支援を受ける。)が適用されます。ある金融機関にのみ返済を続ける、このような例外は原則成立しません。この場合は、返済猶予依頼先の金融機関の同意が得られません。
このままでは、すべての借入れに対してリスケジュールができません。一部例外があります。

◎当事務所にて、状況の確認を行った結果、当該事象は、直近借入後の予見不可能な緊急事態による急激な業績の悪化が原因であり、借入れ時においては予見が難しかった旨を、対象金融機関に丁寧に説明しました。一部担保(実質価値は小さい)を追加で提供して了解を得ました。(これも厳密に言うと「衡平性の原則」から外れますが。)借入先の全金融機関からリスケジュールの承諾を得ることができました。
当事務所が、モニタリングを継続し、会社様のサポートと金融機関への窓口業務を担っています。

 

金融機関対応・資金調達Q&A(その5)

Q9:融資依頼を行ったら銀行の担当者に「役員報酬が少ない。」と言われた。役員報酬が少ないと借入れが受けられないのか?
Q10:「雨が降ってきたから傘(お金)は貸さない、晴れている時は傘(お金)を貸す」と言う。銀行とはどんなところだ?

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Q9:

『融資依頼を行ったら銀行の担当者に「役員報酬が少ない。」と言われた。役員報酬が少ないと借入れが受けられないのか?』 (相談者様)

◆A9:

融資依頼をするために決算書を提示した時に、出入りの銀行の担当者が「役員報酬が少ないですね。」と言ったそうです。併 せて、新規の融資に難色を示されたので、相談者様は役員報酬が少ないと借入れが受けられないのか?との疑問を持たれたよ うです。

○金融機関が新規の融資を検討する時には、まず現状の財務の健全性を確認します。

  • 簡易キャッシュフロー(税引き後利益+減価償却費)を確認します。
  • この簡易キャッシュフローの要素となる税引き後利益を確認するために、販売管理費も確認します。
  • この時、役員報酬が過少であれば、本来はもっと役員報酬が必要となるため、税引き後利益が少なくなるのではないか?と 考えたと推測できます。
  • 金融機関が考える役員報酬額に置き換えた時、簡易キャッシュフローが極小であったため、新規融資に難色を示されたよう です。

○役員報酬の多い・少ないではなく、実態の税引き後利益がポイントです。

融資審査時の財務診断は他にもあります。簡易キャッシュフローの診断はほんの一部です。

◎当事務所にて、診断を行った結果、奥様の所得が給与に計上されており、社長様の役員報酬は過少であっても、世帯所得は 常識の範囲内である、役員報酬額の是正(税引き後利益の減額補正)は必要ない旨を、銀行担当者に説明することで、理解を 得ました。誤解を解きました。金融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要な金額の新規融資を調達できています。

■Q10:

「雨が降ってきたから傘(お金)は貸さない、晴れている時は傘(お金)を貸す」と言う銀行とはどんなところだ?(憤り)

◆A10:

6か月前に融資を受けませんかとの提案をいただいたそうです。その時は断ったが、その後、主要な取引先との取引がなくなって、業績が悪化して赤字に転落しています。(試算表ベースで大赤字です。)同じ銀行に融資依頼を行うも、「融資できない (銀行担当者)」との回答だったそうです。

○金融機関は総じて、「雨が降っている時には傘を貸しません。晴れたら傘を貸しに来ます。」金融機関にあるのはすべて「日傘」ですから当然です。金融機関にある傘はすべて「日傘」であって「雨傘」ではないことを理解してください。金融機関対応はこの趨勢を理解して行わないと本事案の様な間違えを起こします。

「雨傘」は、国策としての制度融資や制度保証として時々貸し出される例外です。

◎当事務所にて財務診断を行いましたが、足元の業績の悪化が顕著で、新規借り入れの返済原資となるキャッシュフローの見 込みが立ちません。新規の借入れは無理です。

  • 経営改善計画書を作成して既存借入れのリスケジュール(返済金額0円)を即座に実行しました。
  • 資金繰りシミュレーションを継続的に行いながら、資金ショートの回避と収支バランスの改善に、財務部長として継続して ご支援させていただいています。当事務所のサービス「資金繰り円滑化サービス(財務部長の代行業務)」を導入いただいています。社長様の経営改善を資金繰り・財務面で継続的にサポートできています。収支改善の目途が付けばいち早く、資金調達にもチャレンジします。(この時は、リスケジュールを同時に解消します。)

本事案においても、6か月前に提案された融資を受けておれば、経営改善のための手持ち資金に余裕が持てたはずです。本事例については、是非記憶に留めてください。

金融機関対応・資金調達Q&A(その4)

Q7:日本政策金融公庫の創業融資、自己資金の要件は?「支払い済み領収書では証明にならない。(公庫担当者)」
Q8:信用保証協会の保証付き融資、新たな借入れを依頼したら、「前回の借入れが資金使途違反に当たるので、新たな保証はもらえない。(銀行担当者)」

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Q7:

『創業融資依頼時点ですでに支払いを済ませた店舗保証金分の領収書を提示したが、これでは自己資金の証明にならないと、公庫担当者に言われた。』(相談者様)

◆A7:

日本政策金融公庫の創業融資の要件の中に、自己資金を有すること「…創業時において創業資金総額の10分の1以上の自己資金を確認できる方。」とする項目があります。

○ポイントは自己資金の出所の証明です。

  • この資金は、確実に当該事業の資金として利用されること
  • 短期的な返済等を必要とする資金でないこと
  • 創業者が自分自身で蓄積した資金が好ましい

とされています。

長期間に渡る計画的な貯蓄等は、創業者の堅実性の証明にも なります。

○短期的に資金を借入れなどで調達し、それを自己資金と称し、日本政策金融公庫から融資を受けた資金で返済する、このようなことにならないために確認されます。

  • 領収書は支払いの証明書であり、その資金の出所の証明にはなりません。
  • 求められているのは、出所の証明です。支払いの証明ではありません。

◎当事務所にて、当該資金の出所のエビデンス、本案件の自己資金は、親御さんからの支援が大半を占めており、その親御さんの銀行口座の残高の確認、その残高蓄積の経緯、その資金が相談者様に移行したエビデンスを準備して公庫の融資依頼資料として提示し、その詳細を説明することで、理解を得ました。金融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要な金額の創業融資を調達できました。

親御さんからの援助資金を自己資金とするとき、その資金のエビデンスに当たる親御さんの預金通帳等の開示も求められます。

■Q8:

『信用保証協会の保証付き融資、新たな借入れを依頼したら、「前回の借入れが資金使途違反に当たるので、新たな保証は出 来ないと保証協会に指摘された。前回融資分の完済も依頼された。(銀行担当者)」』(相談者)

◆A8:

該当する融資の詳細を確認したところ、

  • 当該融資は設備投資資金
  • 借入金額と投資資金の金額は同額、問題なし
  • 借入れ日の前に当該資金を支払い済み、これが資金使途違反に当たります。

大変厳しいように感じますが、信用保証協会の保証付き設備投資資金は、当該資金の入金後に、当該設備投資費用を支払う必要があります。この順番が逆転した領収書で指摘を受けています。

○信用保証協会の保証付き設備投資資金は、その保証金額と投資金額の整合性だけでなく、その支払い時期についても、厳格なルールがあります。

○(参考)日本政策金融公庫の設備投資資金は、

  • その金額が1,000万円以下の時は、決算書提出時に結果をトレースされます。
  • その金額が1,000万円超の時は、投資実行後にその結果をトレースされます。
  • 支払日については、その期間の幅を認めてくれます。

設備投資資金として調達した資金を、他の用途に利用することは出来ません。少なくとも、次回以降の融資が受けられません。本来は完済を求められます。

◎当事務所にて、支払い時期ずれについてその悪意がない旨を、銀行を通じて信用保証協会にお伝えすると同時に、当該銀行の協力を得られたので一旦完済した後に、再度必要資金の調達を行うことができました。信用保証協会の寛容な判断、銀行の協 力、何よりも会社様の業績が極めて良好であったことが、解決できた理由です。その後、資金繰りシミュレーションの継続と、タイムリーな資金調達を行う当事務所のサービス「資金繰り円滑化サービス(財務部長の代行業務)」を導入いただいています。社長様の営業戦略を資金繰り・財務面で継続的にサポートしながら、この様な金融事故を未然に防ぐこともできています。

 

 

金融機関対応・資金調達Q&A(その3)

Q5:当社の借入可能額を知りたい。それに合わせて新しい設備の投資額を決めたい。
Q6:ネット通販会社から300万円の広告の提案をもらった。この投資は大丈夫?

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Q5:

新しい設備の投資を検討しているが、その投資規模を決めるために、当社が借入可能な金額を知りたい。いくらまで借りられるか教えて欲しい。』(相談者様)

◆A5:

金融機関から新しい借入れを行う時には、まず現状の確認が必要です。

○最初に現状の確認を行います。

1.直近の決算書から簡易キャッシュフロー(税引き後利益+減価償却費)を確認します。この簡易キャッシュフローの金額が、現時点の借入総額の10分の1以上であることが最低条件です。

2.債務超過でないことが必要です。

1又は2が突出して優良な時、または、提供できる担保がある場合など、上記の限りではありません。上記はあくまでも簡易的な診断です。実際には、突っ込んだ財務分析を行います。1と2を満たす時、現時点においては健全である…と判断されて、新規の借入れを受けられる可能性が高くなります。

○次に、検討中の設備投資を行った時の収益を見積もります。

3.新しい借入れの返済を、新しい設備投資を行った収益で賄えること。

4.現存の収益と新しい収益で、既存の借入れと新しい借入れの返済を賄えること。

3または4の時、理論的には借入れが可能です。

新しい設備投資から生まれる収益を、過度に大きく見積もると、その蓋然性の説明が難しくなります。注意が必要です。

○上記の検証を行いながら、最適な投資額を決めます。金融機関には、最適な計画書を作成して、新規の融資を依頼します。

◎当事務所にて、決算分析・設備投資計画書(返済計画書)を作成し、金融機関に対して借入れの申し込みを行いました。金融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要で最適な新規の投資資金を調達できました。

■Q6:

『ネット通販会社から300万円の広告の提案をもらった。この投資を行うべきか悩んでいる。相談に乗って欲しい。』(相談者様)

◆A6:

「今回の広告を行うことで、短期的に大きな売上をあげたい、また、その後の売上の底上げも目論みたい。」相談者様のご意向です。この会社様は、前金で仕入れてネットで販売する業態です。売上を伸ばすためには、先んじて仕入れ資金が必要になります。

○現時点から今回の広告を実施した後、さらに、その半年後までの資金繰り計画を立案します。

  • 売上予測が最大の時、仕入れ額も最大とします。
  • 売上予測が最小の時、仕入れ額を最大とします。
  • 売上予測が最小の時、仕入れ額を最小とします。

…等々
社長様と共に、様々な資金繰りシミュレーションを行います。資金繰りが逼迫することがはっきりわかりました。当所で資金 調達の可能性についても検証します。

○結果、最初に仕入れ資金の調達を行い、成功後に300万円の広告を実施、仕入れ額の増額を行うことになりました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り計画書を作成し、金融機関に対して借入れの申し込みを行いました。金融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要な新規の仕入れ資金(運転資金)を調達できました。また、資金繰りシミュレーションの継続と、タイムリーな資金調達を行う当事務所のサービス「資金繰り円滑化サービス(=財務部長の代行業務)」を導入いただいています。社長様の営業戦略を資金繰り・財務面で継続的にサポートできています。

 

 

金融機関対応・資金調達Q&A(その2)

Q3:希望する調達額を満額借りられないので出店できない?
Q4:二期連続赤字、今期期中の足元の業績は急回復、借り入れできるか?

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。前回 に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Q3:

『新店出店資金として2,000万円の調達を希望する旨を、 保証協会付融資で取引のある某銀行に依頼したが、新店出店の ための希望調達額2,000万円に対して、保証協会から 1,000万円の保証しか取れない(※事前相談時の非公式な コメントと推測できます。)、とする某銀行担当者のコメント が返ってきた。』(相談者様)

◆A3:

決算書と足元の業績を確認させていただいたところ、確かに資 金調達はできそう、一方、2,000万円の希望金額は金額が 大きく容易ではないことが想定できました。また、某銀行は規 模の大きい銀行であり、この会社様がプロパー融資を受けるこ とが難しいことも推測できます。

○現状は…

  • 希望調達額2,000万円、調達候補先は保証協会保証付き某銀行からの融資…1,000万円

○当事務所で、融資の戦略を練り直します。

  • 保証協会保証付き某信用金庫からの融資…1,000万円
  • 同じ某信用金庫プロパー融資…300万円~700万円
  • 日本政策金融公庫からの融資…700万円~300万円

ポイントは、保証協会付融資に付加してプロパー融資を引き受 けてくれそうな信用金庫(信用組合)を探して、さらに、日本 政策金融公庫にもお願いして、上記の3つの引き出しから合計 2,000万円を調達する協調融資を目論むことです。

◎当事務所にて、決算分析・出店計画書(返済計画書)を作成 し、某信用金庫と日本政策金融公庫に対して、合計2,000 万円の調達に動きました。当事務所が主体的に対応しています。
結果、合計2,000万円の出店資金の調達に成功しました。
希望通りの新店出店が実現しています。新規の借入れができそ うな状況にあっても、その借入希望額が大き過ぎる?と想定さ れるとき、この協調融資は大変有効です。当事務所では、多数 の実績をあげています。

『協調融資』とは、複数の金融機関から、同時に同じ目的の 資金を合算して調達する資金調達手法です。一般的に言われる 『シンジケートローン』とは異なります。

■Q4:

『二期連続赤字ですが、今期期中の足元の業績は急回復してい ます。返済のみが長期間続いていて、資金繰りが厳しくなって きました。今期決算は相応の黒字を計上できそうですが、決算 を待たずにこの段階で新規の借り入れは出来ないでしょうか。 金融機関の担当者に相談したら、決算が締まるまで待ってくだ さい、と言われました。』(ご相談者様)

◆A4:

金融機関の貸出しの判断は、原則論として決算書を基準に行い ます。期中の試算表で収益の改善を示しても、決算まで待って ください、となるケースは少なくありません。ただ、期中であ っても、その業績の改善が顕著で、その改善状況をはっきりと 説明できれば、日本政策金融公庫や、信用保証協会の保証付き 融資を受けられる可能性があります。

○ご相談者様のケースでは、

  • 決算後9カ月が経過しており
  • その収益改善の方法が明確であったこと
  • その簡易キャッシュフローの額が、総借入額と比して大きかったこと(債務償還年数は約6年)
  • 明らかに債務超過でないこと

上記の事実を踏まえて、精度の高い試算表を整備して解説する ことで、ご相談者様が希望される金額の融資を受けることがで きました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り表(実績と見込み)を作 成し、某信用金庫と日本政策金融公庫に対して、運転資金の調 達に動きました。金融機関対応は、当事務所が主体的に行って います。財務目線で信憑性のある試算表作りと、資金繰りの実 態と予測をできるだけ正確に提供することが、融資成功のポイ ントです。

試算表の精度は総じて低い、金融機関はこのように考えてい ます。作る側も「とりあえず…」と考え、費用や売上の計上漏 れを容認しているケースも少なくありません。金融機関に対し て、経営の進捗状況を報告する資料であるならば、上記の緩さ は看過できません。当事務所では、試算表を財務目線でより正 確に作成し、その分析資料を金融機関目線で作成・解説するこ とで、クライアントの経営品質の高さを金融機関にご理解いた だきます。上記のことが、二期連続赤字企業様が、期中で新規 融資を受けられた要因の一つです。

金融機関対応・資金調達Q&A(その1)

Q1:銀行から追加の融資依頼「どこまで借りればよいか?」
Q2:リスケジュール依頼に対して「せめて半分は返済し続けて欲しい。(銀行担当者)」

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。以下、 一部をご紹介させていただきます。

■Q1:

すでに借入れのある銀行から追加の融資依頼(「借りませんか。」) を受けています。資金にはある程度余裕があるようにも思いま すが、融資依頼をお断りすることになぜか不安も残ります。
「どこまで借りればよいか?」と悩んでいます。どのような基 準で判断すればよいでしょうか?

◆A1:

当事務所(銀行融資プランナー協会)では、このような時には 以下の基準をご提示して助言しています。

近未来の資金繰り計画に沿って、

  • 資金繰り計画上十分な余裕資金を持つこと。
  • 資金繰り計画(売上計画)自体が下振れする可能性を踏まえて、それでも資金繰りに困らない資金を確保すること。保険を掛けておくこと。
  • 金融機関は経営状態の良い時(晴れの日)だけ、融資依頼(「借りませんか。」)を行う、この事実を理解すること。悪くなれば(雨の日)、「貸せません。」の回答が返ってきます。

一方、

  • 借り入れが膨らめば、その金利負担が膨らむこと。
  • 手持ち資金が潤沢になれば、余分なお金を使いたくなる趨勢がある。

上記の様な長所と短所を天秤にかける必要があります。

近未来の経営状況を正確に読み切れるなら、最小限の資金で会 社は回せますが、近未来の経営に不確実性があるならば、余裕 を持つことが必要です。多くの会社様は後者ではないでしょう か。結果として、当事務所(銀行融資プランナー協会)では、 「借りられる時に、借りられるだけ借りてください。」と助言 する場合が多くなります。

当事務所にて、簡易的な近未来の資金繰り表(標準・良い時・ 悪い時)を社長様とミーティングしながら作成した結果、今回 銀行から提案された融資を受けることになりました。近未来の 資金繰り表を作成したことで、社長様は大いに安心されたご様 子でした。

向こう6か月~1年先までの資金繰り計画は常に把握できる ようにしてください。また、判断に迷うなら、借りてください。

■Q2:

資金繰りが厳しくなってきたので、銀行の担当者にリスケジュ ールを依頼しましたが、「せめて半分は返済し続けて欲しい。」 と言われています。半分も返済する余裕はありませんが、受け 付けてもらえません。どう対応すればよいのでしょうか?

◆A2:

(確認すると、試算表は提出しているものの、経営改善計画書 は作っておられませんでした。)銀行にリスケジュールを依頼 する時は、経営改善計画書が必要です。銀行は、この経営改善 計画書を基準に、リスケジュールの受け入れの可否や、返済額 の妥当性を判断します。一定期間返済猶予を受けることで、そ の会社・個人事業者様の経営が健全化することがリスケジュー ルの条件になります。返済猶予を行っても、経営が改善する見 込みがない時は、金融機関は返済猶予を受け付けません。返済 額を極小(0円)に圧縮することで、一定期間経過後に健全化 する経営改善計画書を作成することが必須でした。

当事務所にて、経営改善計画書を作成し、当事務所が主体的 に銀行対応を行った結果、スムーズに返済額0円でリスケジュ ールを行うことができました。経営改善の期間は5年です。
一年後に再度リスケジュールに応じてもらうためにも(通常リ スケジュール契約は一年毎に見直しを行います。)、銀行には 継続的な経営状況の報告が必要です。当事務所が継続的に銀行 とのやり取りを行います。

リスケジュールを依頼する時は、経営改善計画書が必要です。 金融機関が「せめて半分は返済し続けて欲しい。」と言うのは、 返済額0円にすることで、一定期間経過後に、経営改善が出来 るとする経営改善計画書を提出していないからです。

今月・来月末までに資金が必要だ。これでは「遅い」のです。

…1カ月遅いのではなく、半年から1年以上遅いのです。

会計は、人類が作り出した偉大な発明の一つです。会社の財産 や収益の状況を、詳細にわかり易く表現してくれる英知の結集 です。数期の決算書を並べて確認することで、会社の経営状況 は概ね把握できます。簿外の有無も想像が付きます。
自社の経営の場面においては、その状況を継続的に把握するこ とで、経営の成果の確認や、次の判断の礎になります。
また、金融機関や株主などのステークホルダー(利害関係者) に対しては、経営の進捗を示す指標になります。会計とは、た いへん有益で興味深いものです。

経営者は、少しずつでも、会計への理解を深める必要がありま す。理解した方が得です。また、会社には、会計を行う機能、 財務機能が必要です。中堅規模以上の会社には必ずあって、創 業から小規模企業・個人事業者様にない機能がこの財務機能で す。
財務機能は、会社の規模が小さいから不要、というわけではあ りません。この機能の欠落、財務無策は、創業から小規模企業・ 個人事業者様が破たんする主因の一つです。

◆Q1:利益が出ているのに現預金がない。

大変不思議に感じられる方も多いようですが、これはよくある 事象です。

◇A1:「利益は、現金以外に形を変えている。」のが原因で す。

  • 今月売れた商品のお金の回収が来月である時、決算期末が今 月なら、決算書には未回収のお金が売掛金として計上されます。 今月売れて来月回収できるなら、それは今月の売上です。お金 の回収は来月であっても、売上は今月上がります。
    故にお金には変わっていませんが、利益には加算されます。こ の売掛金が大きく、お金に変わる期間が長い時など、利益は出 ているがお金はありません。
  • 来月以降売れる商品を事前にたくさん作って(または、仕入 れて)持っている場合など、同様の結果になりがちです。
  • 資産を購入した場合なども、同様の結果になりがちです。黒 字倒産は、上記に対する財務無策が原因です。会計を理解して おれば、絶対に起こりえない悲劇が黒字倒産です。

◆Q2:利益は出ていないのに、現預金は潤沢だ。

◇A2:多くはありませんが、上記の逆のケースで起こります。
ただし、次の売上が止まった瞬間に急激に資金繰りも悪化しま す。お金があるから油断していますが、まさかが起きれば途端 に破たんします。会計を理解しておれば、事前に打てる手もあ ります。

◆Q3:借入れは最小限にとどめたい。

◇A3:心情的にはわかりますが、正解ではありません。
借入れは適正に行う、さらに、経営基盤が弱く、金融機関の評 価が高くない時は、多めに現預金残高を確保することをお薦め しています。経営基盤が強くなるにつれて、徐々に多めから適 正に近づけて行く方法が現実的です。総じて経営基盤の強くな い、創業から小規模企業・個人事業者様には、「借りられる時 に借りられるだけ借りる。」と申し上げているのはこのためで す。

◆Q4:今月・来月末までに資金が必要だ。

◇A4:「遅い」のです。間に合わないケースも少なくありま せん。
「遅い」とは二つの意味があります。

  1. 手続き的に間に合わないケースが一つ目です。資金調達はできそうですが、時間的に厳しいケースです。
  2. 手続きの時間ではなく、今は調達できない、この意味で遅いケースが二つ目です。

過去の適正なタイミングで資金調達すべきでした。または、も っと早い段階で返済猶予を受けるべきでした。この様なケース は少なくありません。とにかくお金に関する備えが遅い、備え を怠る、創業から小規模企業・個人事業者様に多く見られる財 務無策の典型です。

財務に対する施策は、会計を理解した上で、適時・継続的に行 うべき事柄です。資金が必要な時に、お金に困った時に、スポ ットで行う事柄ではありません。

創業から小規模企業・個人事業者様に対して、継続的な財務機 能を廉価でご提供する用意があります。税務顧問業務と併せて 行うことで、また、必要なスペックのみに限定することで、極 めて廉価にご提供できます。お金に困っていない社長様も、お 金に困りそうな予感がする社長様も、「遅い」とならない内に、 ご相談ください。少なくない小規模企業~中小企業様が、財務 無策による破たんに陥っている事実を重く受け止め備えてくだ さい。

借入れを増やした時の短所と長所の比較!

…脱・お金の心配!脱・資金繰り!

年商対比で、今より10%多くの運転資金を持ち続けること をご提案します。

※有り余るほどの現預金がある会社様・社長様は除きます。

  • 年商5億円の社長様、追加で5,000万円の運転資金を持ち続けませんか?
  • 年商2億円の社長様、追加で2,000万円の運転資金を持ち続けませんか?
  • 年商5,000円の社長様、追加で500万円の運転資金を持ち続けませんか?

年商対比で、今より10%多くの運転資金を持ち続けること の長短を考えてみましょう。

短所は…

  • 借入金利を2%とすると、経常利益が0.2%ダウンします。
  • その他の短所は見つかりません。

借入れと合わせて現預金も増えます。実質の借入金額は増えま せん。また、返済の原資はこの借入金です。借入れ前の資金か ら返済するわけではありません。返済しながら現預金も減少し ますが、その分借入残高も減少します。

長所は…

  • 余裕資金を持つことで、資金繰りの苦労から解放されます。
  • 経営上の安全率が向上します。万が一に備えられます。
  • 投資などの必要な資金需要に素早く対応できます。
    (投資に使ったら別途資金調達が必要になりますが、一刻を争う時はこの資金を利用できるとの意味です。)

慢性的に資金繰り業務に追われておられる社長様は少なくあり ません。この資金繰り業務を極小にして、本来の社長業務に専 念できます。
借入れに対する非論理的な嫌悪感から、ご自身の大切な時間を、 資金繰りという非建設的な活動に費やしていないでしょうか?

  • 社長様の大切な時間、気苦労が、少しばかりの借入れ金利に劣るとは思えません。
  • 経営上のまさかに対処できる経営資源の一つ目は資金です。

資金によって時間がかせげます。時間をかせぐことで、経営上 の対応が可能になります。

どうすれば、年商対比で今より10%多い現預金を持ち続け ることができるのか?

業績の良い時に運転資金の借入れを最大限行ってください。約 定返済付きの運転資金は、返済が伴います。時間の経過に伴っ て、現預金残高=借入金残高も自然に減少します。一定間隔で、 借り換え、巻き直しを継続して行います。

  • 『借りられる時に借りられるだけ借りる。』
  • 『返済分を一定期間ごとに借り替え・巻き直しで補い続ける。』

長期間に渡り、戦略的に資金調達と巻き直しを、さらには金融 機関対応を丁寧に行うことで、ある程度の業績が伴えば実現で きます。

中小・零細、小規模企業、個人事業者様が行う財務戦略は上 記です。

与信力の小さな会社様が、手持ち資金を極小にして、金利負担 を低減しようとする行為は高いリスクを伴います。また、極小 の資金で、日々資金繰りに気を使いながら貴重な社長の時間を 浪費することも正しくありません。

世の中には、間違えた常識がはびこっています。

1.『借り入れは出来るだけ行わない方がよい。』

…財務基盤の弱い会社様には、真逆の指針です。明らかに間違えです。

2.『無借金経営を目指そう。借入れは止めよう』

…正しくは、『無借金経営を目指そう。それが実現できるまでは、借入れで備えよう。』です。

3.『資金が必要になったら金融機関に融資を申し込もう。』

…金融機関は、返済原資を有する会社にのみ融資を実行します。金融機関が貸し出す基準は、その会社の資金需要の有無ではなく、返済原資の有無です。会社側のニーズとは一致しません。金融機関は『日傘』しか有していません。
『雨傘』はありません。
※一部の制度保証・制度融資のみ例外です。

お金の心配ではなく、経営の心配をしませんか。

  • 社長は、売上・利益を作ることに集中しましょう。
  • 社長は、マネージメントに集中しましょう。
  • 資金繰りは、非建設的な業務です。出来るだけ心配しないように備えましょう。

『お金の心配をしない経営』を目指してください。

金融機関対応を含む財務は、資金需要のある時にのみ行うスポ ット業務ではありません。長期目線で戦略的に行う継続業務で す。中小・零細、小規模企業、個人事業者様の多くは、この財 務機能が欠落しています。故に、

  • 資金繰りが厳しくなってあわてて資金調達に走る
  • 日々、資金繰り業務に追われる

事になっています。

年商対比で、今より10%多くの運転資金を持ち続けることを ご提案します。 社長の毎日が、経営が…大きく変わるはずです。

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